Merkityspöhinäansat

 

Johtamiskirjallisuuden kestosuosikiksi on erityisesti 2010-luvulla noussut merkitys (purpose). Monta todella tunnettua ja suosittua ismiä käsittelee sitä. Esimerkiksi Laloux ja Evolutionary purpose, Pink ja Autonomy-Mastery-Purpose-viitekehys sekä Sinekin ikivihreä Start with Why.

Syyt tähän ovat melko ilmeiset, sillä yhä useammin johtamista käsittelevät artikkelit ja uutiset julistavat ihmisten haluavan työskennellä organisaatioissa, joissa organisaatioiden tarkoitus ja arvot resonoivat omien näkemysten, filosofioiden ja arvojen kanssa. Osakeyhtiölain viittaus omistaja-arvon kasvattamiseen harvemmin enää toimii rekrymarkkinoinnin keihäänkärkenä tai työntekijäpysyvyyden salaisena hunajapurkkina.

Guusje Bendeler listasi ThinkParallax-sivustolle 5 tärkeää syytä, miksi yhtiön merkitys on tärkeä työntekijöille sekä bisnekselle:
– Smart goals connected to purpose increase productivity
– Purpose improves retention rates
– Purpose enhances recruitment
– Purpose increases employee pride and engagement
– Purpose-driven employees become brand ambassadors

Näistä näkökulmista ja yhtiön merkityksen hyödyistä huolimatta tutkimustulokset ovat yllättäviä. Esimerkiksi PwC:n strategiakonsultointiin keskittyvä tytäryhtiö Strategy& teki kyselyn, jossa tutkittiin yritysten merkitysjulistuksia, niiden ymmärrettävyyttä sekä merkityksen yhteyttä sitoutumiseen ja motivaatioon. Kyseisen tutkimuksen mukaan vain alle kolmannes koki vahvan yhteyden ja ymmärryksen yhtiönsä merkitykseen.

Mikä on mennyt pieleen?

Olen havainnoinut ja sparraillut useampia yrityksiä aiheen tiimoilta. Usein merkityksen tärkeys on monissa yrityksissä nähty ja jotain aiheen tiimoilta jo yritetty tehdäkin, mutta sitten on langettu johonkin ansaan. Kun sopivasti näitä eri karikoita niputtaa, sain niputettua ne kolmeen merkityspöhinäansaan.

1. merkityksen määritelmä hukassa

Joissain yrityksissä on kerralla oikaistu muutama mutka ja ajateltu, että merkitys voidaan nähdä sopivana yhdistelmänä visiota, missiota ja arvoja. Laiskimmissa tapauksissa vision, mission ja arvojen otsikoiden tilalle on vain muutettu sana purpose.

Tämä meikkaus ei pitkälle lennä. Merkityksen tulisi pikemminkin kuvata organisaation impaktia omaan kohderyhmäänsä, joka suurimmassa osassa tapauksista tarkoittaa asiakkaita, toimintaympäristöä ja työntekijöitä.

Onnistuessaan yhtiön merkityksen julistus kertoo yhtäältä strategisista tavoitteista ja toisaalta motivoi, puhuttelee sekä houkuttelee nykyisiä ja tulevia työntekijöitä. Oleellisinta tuossa on uskottavuus ja riittävä tarttumapinta. Yritykset, jotka teflonpintaisesti julistavat omaksi olemassaolon tarkoituksekseen aurinkokunnan pelastamisen, onnistuvat suuruuden hulluudessaan pikemminkin karkoittamaan niin asiakkaansa kuin sitoutuneet työntekijänsäkin.

2. Merkitys luotu liian johtolähtöisesti

Kovimmassa kiihkovaiheessa merkityspöhinä saattaa jopa huumaannuttaa. Siinä innossa yrityksen johto palkkaa ulkopuolisen strategia- ja brändikonsultin kehittämään asiakasarvolupausta ja yrityksen korkeampaa merkitystä. Syntyy kauniisti visualisoitu purpose statement, arvolupaus ja sivutuotteena ehkä jopa arvotaulut konttorien seinille. Hyvästä yrityksestä ja uuden merkityksen lähtölaukauksesta huolimatta haluttua vaikutusta ei välttämättä saavuteta.

Tällaisessa tapauksessa haasteena ei varmasti ole se, etteikö lopputulos olisi oppikirjan mukainen ja hienosti visualisoitu. Merkityspöhinäansaksi tilanteen tekee sen hajuttomuus, mauttomuus ja osallistamattomuus. Lähtökohtaisesti merkityksen muotoilu ja julistaminen ei ole itseisarvoinen tavoite. Kiiltokuvamainen, pienessä piirissä keksitty yhtiön merkitys saattaa pahimmillaan etäännyttää työntekijöitä ja tukahduttaa viimeisetkin motivaation rippeet.

Laloux on muun muassa puhunut evolutionäärisestä tarkoituksesta, joka kypsyy ja kehittyy toiminnan myötä. Tällöin yrityksen merkitystä ei ole annettu ulkoa tai ylhäältä. Samalla mahdollisuudet merkityksen omaksumiseen kasvavat.

3. Walk the talk unohtuu

Viimeisenä ja todennäköisesti oleellisimpana ansana listaan tilanteen, jossa yhtiön merkitys on jätetty vain ulkoiseksi mainoslauseeksi. Leipäpapin lailla puhutaan yhtä, mutta toimitaan kuitenkin toisin. Julkilausuttua yhtiön merkitystä ei hyödynnetä juuri lainkaan arjessa, päätöksenteossa tai esimerkiksi rekrytoinnissa.

Tämä tilanne voi syntyä kahdella tapaa, joko tahattomasti ymmärtämättä mitä tekee tai tarkoituksellisesti yrittäen huijata omaa yhteisöänsä ja sidosryhmiänsä.

Ensimmäisestä tapauksesta klassisena esimerkkinä voisi pitää Lean-hypeaikojen kopiointivimmaa. Eurooppalaiset yhtiöt kävivät Japanissa ihmettelemässä TPS:n filosofiaa ja ymmärsivät kuitenkin vain ulkoiset artefaktit. Tästä innostuneena tultiin takaisin kotimaahan ja laitettiin ulkoiset asiat kuntoon. Tehtaiden lattiat teippailtiin ja merkittiin, tavarat laitettiin järjestykseen, seinälle ripustettiin valkotauluja ja työntekijöille vietiin Andon-kutsunappeja. Mutta silti toivottua tulosta ei syntynyt, sillä filosofia TPS:n ja leanin taustalla unohtui. Ulkoiset ilmentymät ja artefaktit ovat seurauksia sisäisten toimintamallien omaksumisesta ja tarvitun filosofian ymmärtämisestä.

Tarkoituksellisesta laiminlyönnistä löytyy myös useampi esimerkki. Ilmastonmuutosta kauhistelevat yhtiöt eivät itse suosi tai kannusta työntekijöitänsä tekemään kestävämpiä valintoja. Tasa-arvoa ja diversiteettiä viimeiseen asti rummuttavissa yhtiöissä ylin johto on demografisesti hyvinkin homogeeninen. Kestävää kehitystä omana merkityksenään kertovat yhtiöt joko myyvät itse tai auttavat asiakkaitaan myymään kulutushyödykkeitä entistä enemmän. Yhteisöohjautuvuutta ja työntekijätyytyväisyyttä tärkeänä pitävissä yhtiöissä mitataan ja palkitaan vain henkilökohtaisten lyhyen tähtäimen mittareiden perusteella.

Aivan kuin pitkän aikajänteen tavoitteet poistuisivat välittömästi mielestä, kun olisi aika elää merkitystä todeksi.

Tällainen “purpose-washing” näyttäisi toteutuvan erityisesti silloin, kun yrityksen merkityksen luonnissa on pikakelattu, ajateltu merkityksen olevan lähempänä markkinointikampanjaa ja edellä mainitun merkityspöhinäansan 2 mukaisesti aletaan johtolähtöisesti toteuttamaan ja luomaan uusia lupauksia.

Ensimmäiset askeleet

Hyvä lähtökohta merkityksen luomiselle on aito ymmärrys ja halu hyödyntää siihen liittyvä potentiaali. Tämän jälkeen on tärkeää ymmärtää, että merkitys tarkoittaa eri henkilöstöryhmille eri asioita. Siinä, missä työntekijät saattavat kokea merkityksen suurimman arvon piilevän päivittäisen työn tarkoituksessa, ylin johto voi nähdä sen erottautumistekijänä ja kasvun mahdollistajana.

Brunswick Group listasi oivan (ja samalla ehkä liikaakin koko maailmaa syleilevän) taulukon siitä, millaiselta onnistunut yrityksen merkityksen julistus näyttäisi:

Tärkein oivallus on se, että merkitys syntyy interaktiivisen kehittämisen ja osallistamisen ilmentymänä.