Palkitseminen – kannustusta vai kontrollointia?

 

Mitä varten palkitsemisjärjestelmät ovat olemassa? Ovatko ne henkilöstön kannustus- vai kontrollointivälineitä?

Aihe on kaikessa ikivihreydessään mielenkiintoinen ja ajankohtainen. Väitän, että palkitsemisen ja palkitsemisjärjestelmän perimmäistä tarkoitusta ei monessa yrityksessä ole edes mietitty. Heillä palkitsemisjärjestelmä on vain siksi, koska muillakin on!

Miksi yritykselläsi on palkitsemisjärjestelmä? #palkitseminen #johtaminen Klikkaa ja Twiittaa

Lawlerin palkitsemismalli

Perinteisen näkökulman mukaisesti palkitsemisjärjestelmän avulla organisaatiossa toteutetaan palkitsemista ja palkitsemispolitiikkaa, mitä se sitten tarkoittaakaan. Tällöin palkitsemisjärjestelmä koostuu muun muassa palkitsemisperusteista, palkitsemistavoista, palkkioiden jaon toteutustavoista ja esimerkiksi itse järjestelmän toteuttamistavoista. Tällaisella järjestelmällä on siis jonkinasteinen rakenne, joka kertoo mitä jaetaan, millä perusteella, kuinka paljon ja kenelle, sekä prosessikuvaukset siitä, kuinka nämä käytännössä toteutetaan.

Palatakseni alussa esittämiin kysymyksiin, lähestyn palkitsemisjärjestelmän luonnetta sen toimivuuden näkökulmasta. Johtamisen ja palkitsemisen alalla arvostusta kerännyt Edward Lawler on listannut toimivan palkitsemisjärjestelmän tavoitteiksi:

– Houkutella ja säilyttää osaavaa henkilökuntaa.

– Motivoida ja parantaa suorituskykyä.

– Kehittää tietotaitoa ja osaamisen hallintaa.

– Edistää yrityskulttuuria.

– Vahvistaa ja määritellä organisaation rakenneteita.

– Määrittää ja ennustaa palkkakustannukset.

#Palkitseminen - kontrollointia vai kannustusta? #johtaminen Klikkaa ja Twiittaa

Listasta pikaisesti vilkaistuna ilmenee, palkitsemisjärjestelmän tarkoituksena itse asiassa on sekä kannustaa että kontrolloida.

Meidän suomalaisen tietotyöyhteiskunnan kannalta kolme ensimmäistä kohtaa ovat usein ensimmäisenä esillä. Käsittelen ne vielä yksitellen.

Osaavan henkilöstön houkuttelu ja säilyttäminen

Monet palkitsemisteoreetikot uskovat monipuolisen palkitsemisjärjestelmän houkuttelevan ja sitouttavan työntekijöitä. Samalla monipuolisuus mahdollistaa erilaisten palkitemistapojen räätälöinnin.

Esimerkiksi korkeita kannustepalkkioita tarjoavat yritykset houkuttelevat kunnianhimoisia, osaavia ja ongelmanratkaisukykyisiä henkilöitä palvelukseensa. Toisaalta, monelle työntekijälle työpaikan jatkuvuus ja turvallisuus ovat tärkeimpiä yksittäisiä tekijöitä. Tällöin työntekijöiden tuottavuus saattaa heiketä omien työpaikkojensa menettämisen pelossa.

Aikaisempi Lawlerin lista kiinnittää huomiota enemmänkin palkitsemisen vaikutuksiin, eikä niinkään itse työn ja työympäristön aiheuttamiin vaikutuksiin. Voisiko  olla niin, että vaikka henkilöt usein tekevät työtä rahan vuoksi, työ itsessään antaa elämälle tarkoitusta?

Työ tekeminen, palkan vai elämän sisällön vuoksi? #palkitseminen Klikkaa ja Twiittaa

Tämän vuoksi muun muassa valveutuneet yrityksett ja organisaatiot tarjoavat rahallisen korvauksen sijasta esimerkiksi perhemäisen ja yhteisöllisen työympäristön ja mahdollisuuden nauttia muustakin kuin pelkästä työnteosta.

Tästä näkökulmasta katsottuna palkitsemisjärjestelmä on kontrolliväline, jonka avulla rekrytoidaan ja ylläpidetään toivottua henkilöstöä. Kannustavuus – Kontrolli: 0-1.

Motivointi ja suorituskyvyn parantaminen

Victor Vroom väitti odotusarvoteorian olevan mitä loistavin työkalu motivointiin ja suorituskyvyn kasvattamiseen. Teorian voidaan tulkita siten, että palkkio tulisi määräytyä työntekijän oman panostuksen mukaisesti. Mutta toisaalta, nuun muassa Lawler kannustaa palkkiomittareiden sitomista organisaation strategiaan ja tavoitteisiin. Niin tai näin, palkkiojärjestelmä tulisi suunnitella täysin selkeäksi ja saavutettavissa olevaksi. Ongelmana on vain mittaamisen ja tavoitteiden asettamisen suunnaton vaikeus. Esimerkiksi Steven Kerr kirjoitti jo 1970-luvulla klassikoksi muodostuneen artikkelin ”On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B”. Artikkelissa Kerr kertoo tavoitteiden asetannan ja palkitsemisen ehkäpä suurimmasta haasteesta: kuinka palkita henkilökohtaisesti organisaation yhteisistä tavoitteista.

Nykyiset työehtosopimukset noudattelevat instituutio- ja oikeudenmukaisuusteorioita. Eli käytännössä kaikille palkkaa samalla tavalla kaikissa työpaikoissa työtehtävästä, työpaikasta, taloudellisesta tilanteesta tai koulutustaustasta riippumatta. Tämän hajuttoman ja mauttoman tasapäistämisen taustalla lienee tarkoitus edistää yhteisöllisyyttä ja yhteistyötä. Tällöin palkkiot tulisivat olla pikemminkin tiimi- ja organisaatiokohtaisia, jolloin yhteisöllistä suorituskykyä pyrittäisiin parantamaan.

Mitenkäs esimerkiksi tulospalkkaus? Suomessakin suositun tulospalkkauksen avulla on yleisesti pyritty parantamaan toiminnan tuloksellisuutta ja kehittämistä sekä tukemaan tavoitteiden saavuttamista, johtamista ja yhteistoimintaa. Erään tutkimustuloksen mukaan 2000-luvun alussa Suomessa tulospalkkausta käyttävillä yrityksillä on havaittu 6–13 % parempi tuottavuus tulospalkkiota käyttämättömiin verrattuna!

Kontrolloimalla ja mittareita asettamalla pyritään parantamaan suorituskykyä ja lopulta palkkion muodossa kannustamaan toivottuihin tuloksiin. Molemmille pisteet, Kannustavuus – Kontrolli: 1-2.

Tiedon kehittämisen ja osaamisen hallinta

Osaamisen kehittäminen liitetään usein tietojohtamiseen ja aineettomaan palkitsemiseen. Tästä aihealueesta on tullut hyvinkin tärkeä osa yritysten palkitsemispolitiikkaa. Vielä 1900-luvulla tilanne ei kuitenkaan näin ollut. Silloin henkilöstön ja työnantajien välillä vallitsi sopimus, jonka mukaan riittävää palkkaa ja etuja tarjottiin henkilöille, jotka olivat edes yleisesti ottaen tuottoisia ja noudattivat työnantajankäskyjä. Tämä lojaalinen sopimus ei enää ole realistista globaalin kilpailun, teknologian kehityksen sekä kasvaneiden tietotaidon ja osaamisen vaatimusten vuoksi.

Lojaaliudesta puheen ollen, yhä harvempi yritys painottaa palkitsemisjärjestelmissään julkisesti henkilöstön lojaalisuutta. Harvoissa yrityksissä maksetaan työehtosopimusten määräämien meriittipalkkioiden lisäksi pitkän linjan senioreille ylimääräistä palkkaa. Tämän vuoksi on suorastaan todennäköistä, että tietotaidon ja osaamisen kehittämisen tarjoamisesta (eli aineettomasta palkitsemisesta) tulee 2000-luvulla yksi suurimmista yritysten kilpailutekijöistä.

Tästä näkökulmasta katsottuna osaamisen kehittämisen tarkoituksena on toimia kannustimena työntekijöille. Kannustavuus – Kontrolli: 2-2.

Palkitsemisjärjestelmän tarkastuslista

Tasapeli? Loppujen lopuksi palkitsemisjärjestelmää voidaan sanoa toimivaksi silloin, kun siihen ollaan koko organisaatiossa tyytyväisiä ja sen avulla saadaan tavoitteita vastaavia vaikutuksia aikaiseksi. Käytännössä tämä on herkkää tasapainottelua asetettujen tavoitteiden ja niissä onnistumisten välillä.

Työntekijä ja työnantaja kokee palkitsemisen eri tavalla. #palkitseminen Klikkaa ja Twiittaa

Palkitsemisen ikiopiskelun ja jatkuvan kokeilun turvin olen vakuuttunut siitä, että toimivan palkitsemisjärjestelmän suunnitteluperusteista tulisi vähintään löytyä seuraavat asiat:

– Palkitsemisen mittareiden eli strategisten tavoitteiden ja yrityksen kulttuurin välinen yhteys.

– Yrityksen avainhenkilöiden riittävä motivointi ja sitouttaminen.

– Organisaation osapuolten (yksiköt, tiimit, henkilöt) palkitsemistavoitteiden kääntäminen kohti samaa maalia.

– Yrityskulttuurin, yhteisöllisyyden ja yhteistyön edistäminen, viestinnän ja suorituskyvyn kasvattaminen.

– Palkitsemiskäytäntöjen muuttaminen yksittäisistä pyrähdyksistä jatkuvaksi prosessiksi.

Täyttyvätkö nämä vaatimukset teidän palkitsemisjärjestelmässä?